Экспансия Fujitsu в Европу

13.04.2009

1 апреля 2009 года завершилась десятилетняя история компании Fujitsu Siemens Computers, которая была хоть и совместным предприятием Fujitsu и Siemens, но благодаря структуре собственности (50/50) имела значительные возможности к осуществлении самостоятельной деятельности. Но очевидно, что данный паритет не мог продолжаться вечно, поскольку ни одна из материнских компаний не могла бы смириться с отсутствием возможности влиять на стратегию предприятия при таком значительном финансовом участии. Рано или поздно (и это очевидно было предусмотрено в изначальном соглашении) любой из участников сделал бы решительный шаг к взятию ситуации под свой полный контроль. И этим участником оказались «японцы».

Следует заметить, что в мировой конкуренции последние годы все более явственно проясняется «профиль деятельности» подобных конгломератов, а стратегии развития становятся все более четкими. Консорциумы прекращают усилия по «сидению на двух стульях» и сосредотачиваются на развитии своих ключевых компетенций. Выкуп Fujitsu 50% доли у Siemens сопровождался закономерным переименованием компании в Fujitsu Technology Solution. Но это явилось только промежуточным шагом на пути скорой полной интеграции компании в глобальную Fujitsu Group. (по видимому, это становится тенденцией — см. наш комментарий по поводу Eaton). Fujitsu на данный момент является третьим по величине мировым ИТ-игроком с оборотом более 50 млрд. долл., и очевидно, что именно вопросы глобальной конкуренции явились стимулом для концерна к таким шагам. Ничем иным, как необходимостью экспансии в такие ранее слабо освоенные регионы, как Европа, нельзя объяснить траты кэша в такое сложное кризисное время.

В случае с Fujitsu Group очевидно, что компания убедилась в бесперспективности ценовых войн на массовых рынках с такими агрессивными участниками, как, например, Acer. По видимому, ей больше импонирует стратегия IBM — зарабатывать на уникальных компетенциях и сервисах для корпоративных клиентов. А поскольку эти клиенты являются собой глобальных международных игроков, их IT партнеры, способствующие развитию бизнеса, должны представлять собой не менее глобальных игроков, способных осуществлять высокопрофессиональные операции в любой точке земного шара.

Одно из практически неизбежных решений из смены стратегии — сворачивание «консьюмерских» продуктовых линеек. В частности, можно расчитывать, что из двух ноутбучных модельных рядов (Amilo и LifeBook) уже в достаточно близком будущем останется только второй — «корпоративный».

Другие комментарии